在初創(chuàng)企業(yè)當(dāng)中，“創(chuàng)始人CEO”擁有一種神秘的力量——愿景家不僅能孕育新想法，而且會(huì)在組織的不同發(fā)展階段將其付諸實(shí)踐。扎克伯格、喬布斯、Benioff，這些都是這種迷思的體現(xiàn)。

但事實(shí)上，創(chuàng)始人和CEO是兩種不同的角色。能從前者過(guò)渡到后者的人其實(shí)非常少。實(shí)際上，到了首次公開募股的時(shí)候，只有大約四分之一的創(chuàng)始人能設(shè)法保住其CEO的頭銜，而大多數(shù)人（近80％）彼時(shí)已被掃地出門。

不過(guò)，盡管有極大困難，但許多創(chuàng)始人都相信自己可以最終實(shí)現(xiàn)過(guò)渡。事實(shí)是，大多數(shù)創(chuàng)始人低估了成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變所需的在方法、思維方式，有時(shí)候甚至是哲學(xué)上面進(jìn)行的突然轉(zhuǎn)變。我想把我從Simple Health創(chuàng)始人過(guò)渡到CEO所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)分享給大家，希望這些能幫助更多的你們成為活下來(lái)的那20％。

在進(jìn)行深入探討之前，讓我們先來(lái)確認(rèn)一下，創(chuàng)始人與CEO之間的區(qū)別。

經(jīng)驗(yàn)#1

一開始的時(shí)候，在找到產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配之前，創(chuàng)始人角色既令人極其的不堪重負(fù)，又極其的令人興奮。其可能性往往似乎是無(wú)限的。你有一支小團(tuán)隊(duì)，人人都死心塌地地相信你的愿景，而且你每天都能看到有意義的進(jìn)展。

但是隨著公司的發(fā)展，隨著創(chuàng)始人慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)镃EO，很多事情都在發(fā)生改變。你的工作是要明確組織的關(guān)注重點(diǎn)：要求追求什么，不去追求什么。而其中的一些決策必然將會(huì)導(dǎo)致你跟公司內(nèi)部其他人的愿景和想法發(fā)生沖突。

這是不可避免的，因?yàn)樽鳛镃EO，你現(xiàn)在所關(guān)心的事情——伙伴關(guān)系、融資等等——甚至都不是大多數(shù)員工關(guān)注的對(duì)象。但是，在牽涉到員工的關(guān)切時(shí)，不管那些問(wèn)題跟你的更高優(yōu)先級(jí)目標(biāo)有何不同，你都需要認(rèn)真、迫切地解決那些問(wèn)題，這是你責(zé)無(wú)旁貸的事情。

這就是CEO有時(shí)會(huì)說(shuō)自己的工作很“孤獨(dú)”的原因。隨著你的優(yōu)先事項(xiàng)變得越來(lái)越自成一格，你所在組織的人也就越來(lái)越難以理解你所做決策的理由。

總結(jié)：隨著組織的發(fā)展，你的觀點(diǎn)和目標(biāo)會(huì)變得跟別人不同。其結(jié)果是，部分員工會(huì)會(huì)難以理解你是怎么或者為什么做出決策的。因此，你要準(zhǔn)備好說(shuō)很多的“對(duì)不起”，并且要撲向很多的手榴彈，為你的團(tuán)隊(duì)打好掩護(hù)，好讓他們可以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

經(jīng)驗(yàn)#2

在從創(chuàng)始人向CEO過(guò)渡期間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)講話不打草稿、想法天馬行空、行為反復(fù)無(wú)常的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。突然之間，從你嘴里冒出的任何東西都不僅僅只是個(gè)推測(cè)性想法，而是你的公司做生意的方式——是你的默認(rèn)政策或者策略。

總結(jié)：說(shuō)實(shí)話，講話不打草稿不經(jīng)意間就會(huì)影響大家的情緒，這一點(diǎn)令人驚訝。所以，你究竟想跟團(tuán)隊(duì)講什么一定要先考慮清楚。

經(jīng)驗(yàn)#3

在你說(shuō)話份量增加的同時(shí)，還有一件事情你還需努力適應(yīng)：不得不在全是壞的選項(xiàng)中做選擇。這是因?yàn)?，?dāng)你在自己之下建立起一層強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，擺在你辦公桌上的將是艱巨的任務(wù)，因?yàn)閺亩x上講幾乎就是這樣的。當(dāng)且僅當(dāng)事情沒(méi)法解決時(shí)，它們才會(huì)冒到你那里。因此，你將不得不在進(jìn)退兩難的地方做選擇，還得迅速采取行動(dòng)，因?yàn)樵谀阈袆?dòng)之前組織的其他人基本上已被癱瘓。

總結(jié)：要準(zhǔn)備好做出一些極其艱難的決定——那些不可避免的決定。

經(jīng)驗(yàn)#4

盡管孕育出公司的是創(chuàng)始人，但將其撫養(yǎng)成人的則是CEO。這個(gè)過(guò)程需要思維方式的轉(zhuǎn)變，要從創(chuàng)建令人驚艷的產(chǎn)品變成建立一個(gè)能誕生驚艷產(chǎn)品的組織。這是一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，需要在很長(zhǎng)一段時(shí)間之內(nèi)都能夠適應(yīng)和取勝。

以下是你要開始思考的一些問(wèn)題：

• 信息在內(nèi)部和外部是怎么流動(dòng)的？

• 決定是怎么做出來(lái)的？由誰(shuí)來(lái)做出決定？

• 我們應(yīng)該去追求哪些機(jī)會(huì)，為什么？

找到正確的答案并非易事，而且讓你把最初的創(chuàng)造性愿景變成現(xiàn)實(shí)的同樣優(yōu)勢(shì)這時(shí)候已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)了。實(shí)際上，那些讓你的產(chǎn)品和最初的愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者技能已經(jīng)幾乎沒(méi)有用武之地。

總結(jié)：構(gòu)想一款產(chǎn)品，然后組建一支專門的團(tuán)隊(duì)來(lái)把它開發(fā)出來(lái)所需的技能集，跟成功地管理好一家作為獨(dú)立實(shí)體的公司所需的技能大不相同。