中國企業(yè)的死亡率極高，創(chuàng)業(yè)公司的死亡率更高。

調(diào)查顯示，中國民營企業(yè)平均壽命僅3.7年，中小企業(yè)平均壽命更是只有2.5年。國內(nèi)甚至有創(chuàng)業(yè)者在遭遇失敗時，一度選好了跳樓地點(diǎn)。然而，創(chuàng)業(yè)卻依然吸引著很多人。

今天的文章，講的就是一位美國創(chuàng)業(yè)者的成敗總結(jié)，希望無論你是在創(chuàng)業(yè)、還是在打工，都可以對你有所啟發(fā)。

來源|CSDN

沒錯，我們依然是個創(chuàng)業(yè)公司。

剛開始時，無論做什么都是錯。一切都會失敗，生命簡直慘不忍睹。但是，其實(shí)錯誤是上天饋贈的禮物，因?yàn)槟憧梢詮腻e誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。你需要不斷克服困難，把產(chǎn)品或服務(wù)做得越來越好，因?yàn)榉赶碌腻e誤會幫助你成長。

我們努力搞發(fā)明，卻沒有搞創(chuàng)新

人人都想發(fā)明東西。我們也曾經(jīng)想發(fā)明東西。但在現(xiàn)實(shí)生活中，發(fā)明東西是非常罕見的。一項(xiàng)真實(shí)的、關(guān)乎現(xiàn)實(shí)生活的、全新的發(fā)明，需要天時地利人和。

看看你手中的鍵盤吧。Shift鍵之所以叫做“Shift”是因?yàn)?878年的打字機(jī)真的會移動鍵位。但它依然出現(xiàn)在2018年iPhone X的虛擬鍵盤中，只因?yàn)槿藗儾幌矚g改變。你不可能告訴全世界用一種新式鍵盤。

照片中的我正在使用一臺戴爾電腦

（很久以前的照片了）

八年前，我們的目標(biāo)是發(fā)明一種新的數(shù)字意見箱，從而“徹底改造員工反饋”。

但六年后，即使獲得了一些收入，我們還是意識到我們真正需要的是對工作環(huán)境中已有反饋流程進(jìn)行創(chuàng)新，而不是重新發(fā)明。

我們只需要改善反饋流程。建立更快、更易、更酷、且可以按部就班的反饋流程。

于是，我們重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品。我們開始關(guān)注人們每天經(jīng)歷的重要問題。我們開始專注解決這些問題，而不是發(fā)明一種很酷的新東西讓全世界人民使用。

于是，如今你看到了SoapBox：在工作環(huán)境中提供速度高達(dá)10倍的反饋。不僅使用很簡單，人們還很容易接受，這也讓我們的發(fā)明活動有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

我們采用了銷售驅(qū)動，而不是產(chǎn)品驅(qū)動

換句話說，我們過早希望建立完整的產(chǎn)品并專注于增長。

這句話聽起來有些矛盾。我們剛開始時沒有任何資助，所以我們不得不專注于快速開發(fā)產(chǎn)品并賣出去。那時的開端應(yīng)該是極好的。

我們有了一定積累后，就有了喘息的空間，但我們用這個空間調(diào)查了更深層的產(chǎn)品概念，然后在收入上花費(fèi)了更多精力。

我們開始專注于銷售和單元經(jīng)濟(jì)。現(xiàn)在看來，我們似乎做得太早了。應(yīng)該聽別人的話的。

由于我們把精力放在了更大的合約上，所以我們需要更大規(guī)模的產(chǎn)品。于是，為了增加貸款價值比（Loan to Value，LTV），我們開始賣多年期的合約。

但問題是，我們需要花兩三年才能真正搞清楚我們的產(chǎn)品怎樣才能留住大客戶。就算我們做得很好，也得花上幾年。

換句話說，從留存曲線（retention curve）上看，我們幾乎完全把精力放在了365天和更長的留存期間上。那是個愚蠢的錯誤。

因?yàn)樵陉P(guān)注長期留存之前，甚至在關(guān)注14天留存之前，你應(yīng)該首先關(guān)注前五分鐘。產(chǎn)品的首次使用體驗(yàn)（On-board experience）一定要好。

甚至再細(xì)一些，你的首次使用體驗(yàn)的第一步一定要漂亮。然后不斷迭代直到你能留住90%的用戶。然后再去關(guān)注第一天，然后第一周。

常用的比喻是，SaaS產(chǎn)品就像個水桶，而客戶基礎(chǔ)就是水。市場會把水潑進(jìn)來，你的目標(biāo)就是留住盡可能多的水。

我們在試圖修補(bǔ)桶上的幾個小洞，而完全忽略了這個桶連底都沒有。水根本到不了那些洞那里，所以修補(bǔ)它們是毫無意義的。

我所說的就是產(chǎn)品的優(yōu)先級問題。不要光想著成長，也不要光想著賺錢。把精力放在留住客戶5分鐘上，做好這一步再繼續(xù)。

這一點(diǎn)可能很明顯，也可能很愚蠢。開始可能是開始，也可能是失敗。學(xué)習(xí)，迭代，然后再重新來過。

不要在365天之后才發(fā)現(xiàn)你需要多少百分比的接受率才能留住企業(yè)用戶，那就太晚了。

產(chǎn)品驅(qū)動的公司的重點(diǎn)就是快速的反饋回路，這通常意味著更小、更容易接受新事物的公司，因?yàn)樗麄兡苎杆僮鰶Q定并給出反饋。

而銷售驅(qū)動的公司的重點(diǎn)就是增加訂單，這些通常都是又大又漫長的訂單。

 人員擴(kuò)張

作為獨(dú)立成長的公司，我們一直需要錢。我們建立了一個銷售團(tuán)隊(duì)，他們在不斷尋找潛在客戶，并通過銷售渠道將其變成商機(jī)。

部分原因是，這就是我們作為聯(lián)合創(chuàng)始人應(yīng)該做的事，另一部分原因就是這種暴力方法很有效：有一段時間，我們拿到支票后就兌換成現(xiàn)金然后發(fā)工資，然后再開始整個過程。

但是，為了成長，我們需要加入更多的銷售人員。為了增加銷售，團(tuán)隊(duì)就要花時間為每個客戶專門打造他們的推銷方式。

最終這導(dǎo)致每個客戶都有不同的期望，也就意味著開發(fā)團(tuán)隊(duì)為了每個客戶定制產(chǎn)品功能而疲于奔命，導(dǎo)致他們沒有時間去做真正的功能。

而且，我們的銷售團(tuán)隊(duì)找不到太好的方式來擴(kuò)張，所以只能依靠不斷增加人手。

最初，你甚至感覺不到這是個問題，因?yàn)檫@樣做感覺非常好。而且別人對你們的評價也會不錯。人們會問，“你的團(tuán)隊(duì)有多大？”說出大數(shù)字的感覺非常好。

我們認(rèn)為500人以上的公司非?？?，要比50人或5人的公司更成功。但這只說對了一半。

一家市值10億的10人公司和市值10億的1000人公司哪個更優(yōu)秀？我很好奇的是，那家10人的公司是怎么做到的？

我剛剛跟一家有興趣為整個公司購買SoapBox的公司通完電話。他們是傳統(tǒng)行業(yè)。23個人，5億的年收入。

在今天的技術(shù)世界，你的業(yè)務(wù)要隨著業(yè)績擴(kuò)張，而不是隨著人員擴(kuò)張。你的人應(yīng)該搞清楚怎樣才能做到。

有效的招聘流程

我意識到時已經(jīng)太晚了。這是幾年前整個世界在我腦海中崩塌時的情況。

因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)公司做任何事情都像制造一臺大型的戈德堡機(jī)械。要獲得收入，就必須有客戶。要有客戶，就要先有潛在客戶。要獲得潛在客戶，就要有銷售。

所以，如果想在幾年后實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)，你要做的就是倒過來計(jì)算所需的數(shù)字，然后就會發(fā)現(xiàn)……媽呀，想在12個月或18個月后達(dá)到那個數(shù)字，我得馬上雇人了。

好吧，那就跟你的董事會聊聊吧。鎖定收入的目標(biāo)，然后鎖定雇傭的目標(biāo)。然后就會發(fā)生一些奇怪的事情。

在董事會報告中，這兩件事情會出現(xiàn)在不同的幻燈片上，然后成為兩撥人各自的任務(wù)。

然后人們就一下子忘了你的公司其實(shí)是個看不見的戈德堡機(jī)械，于是這些事情就變成了一些獨(dú)立的任務(wù)。

于是你每天早上都得朝著那個方向推進(jìn)，忙完一天的工作之后還得發(fā)招聘郵件。而且……

哎呀！招個銷售代表都要一個多星期？再招一個需要兩星期？最后花了六個月時間才招到想要的團(tuán)隊(duì)。

然后就，轟！全完了。收入目標(biāo)已經(jīng)沒希望了。但你那時還沒意識到。

幾個季度之后，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)完全建立起來時，我敢保證你已經(jīng)在考慮裁員了。

為什么？因?yàn)槲乙詾槲夷茏约焊愣ㄕ衅福驗(yàn)槲覜]加上招聘流程，招個人要花太長時間，最終導(dǎo)致我們沒辦法達(dá)到銷售目標(biāo)。沒達(dá)到銷售目標(biāo)，就沒有現(xiàn)金流，最后我只能在一天內(nèi)裁掉了六個銷售代表。

而且，許多創(chuàng)業(yè)公司都是這么干的。

你需要有招聘流程。你需要有人幫你招聘。這一步非常非常關(guān)鍵。否則，你的招聘會非常緩慢，甚至招到錯誤的人，無論怎樣，最終結(jié)果都是跟錢過不去。

 不相信自己的直覺

作為首次創(chuàng)業(yè)者兼CEO，工作的一大部分就是為各種角色招聘比自己厲害的人。

我知道有點(diǎn)難以置信，但人在這個位置很容易成為冒名頂替癥候群，開始懷疑自己的一切 。

一旦開始懷疑，就不會再信任自己的直覺了——別忘了正是直覺才讓你走到今天這一步，別忘了并不是每個人都能成為創(chuàng)始人，并不是每個人都能開公司。既然你依靠自己的直覺走到這一步，就應(yīng)該相信它。

不過這樣做很不容易，因?yàn)槲也⒉皇侨艿?。我們有工程師、市場人員和設(shè)計(jì)師，他們干得要比我好得多。所以你就會想，“噢，我們還是聽他們的話好了。”

從某種角度上，給予團(tuán)隊(duì)某種程度上的主導(dǎo)權(quán)對他們的成長和學(xué)習(xí)非常重要。但別忘了，我能在這里不是沒有理由的。

對于投資者也是一樣。感覺上，因?yàn)樗麄兘o了我錢，我就應(yīng)該完全聽他們的話。但他們并沒有投資自己，他們投資的是我。如果他們想要個完全聽話的人，就應(yīng)該自己開個公司然后雇人去打理。

接受我的教訓(xùn)吧。

作為創(chuàng)始人，你的直覺建立在無數(shù)的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)和信息上，這不是任何人能夠擁有的。

你的直覺里有幾百萬個微小的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)你可能根本不會掛在嘴邊，但它們確實(shí)在那里。

而聽從你的直覺并信任它，利用它來領(lǐng)導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)，長期來看就能達(dá)到更好的效果。

你也不用在八年以后后悔當(dāng)初有一堆應(yīng)該做卻沒做的事情。在公司，沒人比你更聰明。

幻想以后會變好

長期做到這一點(diǎn)這并不容易。

我還記得我坐在桌子邊，幻想著只要我有五個員工，我就不用自己寫代碼，也不用自己賣產(chǎn)品，就有更多的時間陪我母親了。

但我有了五個員工之后，我也有了數(shù)不清的事情要做——比如管理那五個員工。同時還得寫代碼。還得賣產(chǎn)品。于是我坐在那里想，只要我有15個員工，就能……

這是我過去幾年里得到的貴重教訓(xùn)，一個早期傳世人聽了都為之動容的教訓(xùn)。

事情絕不會變好。所以就不要拖延了。

不要等以后有時間再干。我堆積了太多的客戶關(guān)系債、人情債、家庭債，只是因?yàn)槲以诘戎虑闆]那么多的時候。

然而事情永遠(yuǎn)做不完。你只能一邊工作一邊休息，而且，要是連10個人都做不到，就別想著讓100個人或1000個人做了。

我并沒有說這很容易，這需要一些訓(xùn)練。通常你的業(yè)務(wù)是在個人時間作為愛好而發(fā)起的，然后愛好變成了工作，然后突然就得一周工作七天，并擠出與老婆吃完飯的時間，告訴她再過一兩年一切都會變好的。

并不只有我一個人這樣（https://betakit.com/how-i-almost-died-building-my-tech-company/）。事情不會變好，能改變的只有你的思想，以及你工作與生活的平衡。

沒有投資自己

這種情況很常見。作為創(chuàng)始人，每天都在忙于建立并擴(kuò)大自己的公司，所以忘了擴(kuò)充自己。

SoapBox的成長分了幾個階段。最初只有我和Graham McCarthy，結(jié)構(gòu)也非常簡單。然后有了第三個人，我們?nèi)粘＞褪亲谝黄鹨贿吜奶煲贿吂ぷ?。等到?0個人的時候我就一下成了管理者。

我開始關(guān)心投資自己的團(tuán)隊(duì)。投資他們需要的工具，投資他們的學(xué)習(xí)，投資他們的成長。不知何時我有了一種想法，那就是我自己都無所謂。

因?yàn)闆]有投資自己，公司的成長就被我自己限制住了。我自己的學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)限制了公司發(fā)展。而我卻沒有意識到。

從某個角度來說，公司的成功只取決于創(chuàng)業(yè)者的能力。所以，你必須投資自己，否則還是另請高明吧。

沒有利用我的人際網(wǎng)絡(luò)

人生中的很多事情都是輸贏的游戲——有人獲益，有人失利。但人際網(wǎng)絡(luò)是為數(shù)不多的能達(dá)到雙贏的東西。

如果你請認(rèn)識的人來做一次演講或介紹，你也會給他帶來快樂，因?yàn)槿藗兌枷矚g互相幫助。這就是雙贏。

但關(guān)鍵在于不要濫用你的網(wǎng)絡(luò)，保證你在促進(jìn)長期的人際關(guān)系。只要不斷地加強(qiáng)這些關(guān)系，回報也會十分巨大。

我的錯誤就是沒有好好利用這些回報。

因?yàn)檎埱髣e人幫助太難了。你多少能理解，他們可能會拒絕，或者感到厭煩，甚至發(fā)怒，于是你干脆就不找他們了。

所以我就一直沒能利用好這個強(qiáng)大的工具，最終卻發(fā)現(xiàn)其實(shí)他們十分愿意幫助。

PS：這一點(diǎn)上我并不是說每個創(chuàng)始人都需要有人指導(dǎo)。但你要有的話，人生會更容易。

沒有做一對一的談話

你沒看錯！第九條！我說過只有八條，但我還是寫了第九條。

我知道，對于“員工參與度管理”產(chǎn)品的創(chuàng)始人來說，這一點(diǎn)很難。但我們一開始并沒有想到需要留住員工，這是個巨大的方向性錯誤。

而第一個辭職的員工給了我當(dāng)頭一棒。第一次需要解雇某個人也是一樣。因?yàn)椴徽撃姆N情況你都會想，都怨我，都是因?yàn)槲覜]跟他們說清楚。

于是我開始跟每個人做一對一談話。

作為第一次當(dāng)管理者的人，我一開始并不太相信。我曾經(jīng)懷疑花掉自己10%的時間，在別人專心工作的時候，你卻找他們出來問他們感覺如何，這真的有用嗎？

但事實(shí)證明，有用?；ㄔ谶@上面的時間非常有效率。

這樣做能改正我們90%的問題。我能得到許多反饋，也得到了許多警告。

但同時我意識到，我們一開始就沒有建立樂于分享的文化。即使只有10個人的時候我們也沒有分享過。所以一對一也非常有利于建立這種和諧，鼓勵他們互相分享自己的反饋。

多年后，我們會圍繞這些教訓(xùn)做個應(yīng)用。

結(jié)束語

我希望以上這幾條可以幫助一些年輕人開始自己的創(chuàng)業(yè)生涯。如果你有任何想法，請?jiān)谙旅媪粞浴?/span>

原文：https://hackernoon.com/8-mistakes-we-made-in-our-companys-first-8-years-3d38422333b

作者：Brennan McEachran，SoapBoxHQ的CEO，聯(lián)合創(chuàng)始人。