鮑勃·摩爾在2008年金融危機爆發(fā)時創(chuàng)立了自己的第一家公司RJMetrics，在這家公司2016年被收購后，又連續(xù)創(chuàng)立了Stitch和Crossbeam兩家公司，并且一次比一次成功。作為一位穿越多次危機的創(chuàng)業(yè)者，他將在本文總結自己跨越危機的創(chuàng)業(yè)經驗，值得初次創(chuàng)業(yè)者參考。
2008年9月的一天，我從公司辭職，與前同事杰克·斯坦共同成立了一家數(shù)據分析領域的創(chuàng)業(yè)公司RJMetrics。新公司看起來本該一片光明，但它似乎該選一個更好的時機，公司成立3天后，雷曼兄弟公司倒閉，金融危機爆發(fā)了。
公司在幾乎所有方面都面臨不利的條件：經驗不足的創(chuàng)始人、嚴峻的經濟環(huán)境、前景不明的行業(yè)發(fā)展方向；創(chuàng)業(yè)之路是曲折和充滿挑戰(zhàn)的。但到了2016年，我的公司RJMetrics已經獲得了數(shù)以百計的客戶，并被Magento收購。
我認為自己的第一次創(chuàng)業(yè)旅程，打出的是安打而不是本壘打，我們獲得的最有價值的東西是如何在艱苦奮斗中鍛煉和壯大自己，如何在動蕩的環(huán)境中得以生存——最后又輸?shù)袅诉@場漫長的比賽。我們的老對手Looker，去年夏天被Google以26億美元的價格收購，他們搶了我們的午餐，即使我們本該有4年的領先優(yōu)勢。
吸取了第一次創(chuàng)業(yè)的教訓，我和斯坦又創(chuàng)立了Stitch，這是我們的第二家創(chuàng)業(yè)公司。短短兩年時間，在只有30名員工時，我們將公司出售給Talend，獲得了更好的結果。
現(xiàn)在我的第三家創(chuàng)業(yè)公司Crossbeam，旨在通過數(shù)據驅動的協(xié)作來幫助客戶建立更有價值的合作伙伴關系。目前這個行業(yè)的前景光明，我們也已經融資1600萬美元。
我先后三次創(chuàng)業(yè)，第一家公司創(chuàng)立于2008年的金融危機時期，經歷過“熊市”、動蕩期，也走過彎路；而每一次新的創(chuàng)業(yè)都比前一次做的更好。我將這些經驗總結出來，希望對現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者提供一些價值。首先，敏捷性并不能替代一個清晰強大的公司愿景。清晰的愿景代表你有很強的基本原則。產品可以迭代，團隊可以改變，市場可以開拓，而如果你始終如一的堅持自己的構想，就能帶領公司渡過大部分風暴。是否有一個清晰的愿景，會讓一家創(chuàng)業(yè)公司走上完全不同的兩條軌跡。RJMetrics是沒有清晰愿景的例子。剛開始創(chuàng)業(yè)時，我們認為自己看到了一個有機會突破的領域，但實際上我們對自己試圖建立的東西以及它為什么會成功并沒有清晰的愿景。我們只是瞄準了“數(shù)據”這個詞，并認為愿景的其他部分會隨著我們找到客戶自然而然的建立。清晰強大的愿景本可以成為我們的骨干力量，我們卻沒做到。我們沒有一個堅實的戰(zhàn)略指導，而把精力都花在了產品的局部優(yōu)化上，也確實創(chuàng)造了一些價值，獲得了高增長率，但也就僅此而已了。Stitch是一個不同的故事。作為我和斯坦創(chuàng)立的第二家公司，從第一天開始我們就有清晰的愿景。我們不但知道自己瞄準了什么問題，而且對如何解決這個問題也有非常具體的觀點。我們不僅看到人們因為數(shù)據的零散而痛苦，也對市場的實時動態(tài)有清晰認識，尤其像Amazon Redshift，Google BigQuery等數(shù)據庫已經有很高的增長速度。搞清楚自己的愿景是什么，這是建立具有韌性的風投支持的創(chuàng)業(yè)公司的先決條件。而你需要確定一個簡單明了的公式：這就是我們要做的事，這就是為什么我們是做這件具體事情最好的人選，為什么現(xiàn)在是做這件事的最好時機。我現(xiàn)在在做的創(chuàng)業(yè)公司Crossbeam已經做到了這點，我們有一個異常清晰而具體的愿景：如果數(shù)據協(xié)作問題得到完美解決，世界將會怎樣。而不是瞄準“伙伴關系里有痛點，讓我們去解決它。”這種通用的概念。快速的找到PMF（產品/市場契合）通常被認為是早期創(chuàng)業(yè)公司的“萬能藥”，但我的觀點是，找到PMF并不夠，你還要保持這種狀態(tài)。如果僅僅在某一個時期做到了PMF，你的公司也可能無法度過低迷時期，你需要時刻對市場的變化保持關注，并有深刻洞察。我在創(chuàng)立第一家公司RJMetrics時就遇到過這個陷阱：創(chuàng)業(yè)者們經常談論PMF,就好像這是游戲里的級別，一旦達到之后就暢通無阻，這是包括我在內的很多創(chuàng)業(yè)者犯的一個錯誤。當我們2008年開始做RJMetrics時，我們領先市場，SaaS還是新鮮事物，沒人正在做我們做的事，經過4年的產品迭代，我們擁有了不少早期用戶，建立了一個自給自足的業(yè)務。然后我們就進入了PMF狀態(tài)，從2011年到2013年，我們經歷了爆發(fā)式的增長，一些似乎都步入正軌。但在此期間，我們幾乎沒有迭代產品，變得遲緩僵硬。市場在進化，但我們的產品沒有。因此，到了2015年-2016年，市場已經領先了我們。PMF不是掛在墻上的文憑和獎狀，它是一個必須不斷監(jiān)控的會移動的目標。直觀的說：PMF是你的產品與某一特定時期的市場之間的差距。橫軸代表時間，縱軸代表進度，你的產品和市場是兩條不同的線，它們的斜率隨時間變化。在RJMetrics，它們在某一時刻相交，這使我們創(chuàng)造了很多價值，但隨后這兩條線分開了。如果你對市場變化的判斷不敏感，并且不能及時對產品進行有效迭代，那么市場終究會拋棄你。了解自己的競爭對手和競爭格局很重要，但我認為，并不比仔細檢查公司的發(fā)展方向并修正解決方案更重要；創(chuàng)業(yè)者需要不斷測試自己的假設是否正確。在創(chuàng)立RJMetrics的過程中，我們在這方面有失誤：當Looker 在2013年脫穎而出時，我們甚至不認為它是競爭對手，但6年過去，我和我的合伙人發(fā)現(xiàn)自己錯過比賽。我們花了很多時間來研究大公司和GoodData、Domo這樣與我們做同樣事情的對手。我們沒有意識到Looker通過一種更具吸引力的產品方法，以相同的價值主張服務于與我們相同的目標受眾。當他們忙于發(fā)明汽車時，我們制造了“更快的馬”。創(chuàng)業(yè)者與其擔心競爭對手，不如擔心自己的方向或愿景出現(xiàn)錯誤。我在RJMetrics時期犯的錯誤就是花了很多精力思考別人制造的噪音，卻沒花足夠時間思考我們在市場中的真實位置。當意識到這一點，我開始問自己一個簡單的問題：一個什么樣的新產品會帶給我最大的震撼？我們自己的答案是：可以將市場上所有的云數(shù)據庫和相關工具（例如Looker）鏈接起來，從而為客戶的分析提供更好的體驗，這樣的產品將補齊價值鏈中缺失的環(huán)節(jié)，并且對RJMetrics現(xiàn)有的業(yè)務不構成影響。于是我們在公司內部用一個小團隊開始了這個項目，在RJMetrics被收購后，它被獨立拆分，變成了我和斯坦的第二家公司，Stitch。創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人不應該問的是“我該害怕哪個競爭對手？”，而應該問“什么形式的公司會對我們構成生存威脅，如果這樣的公司還不存在，我們?yōu)槭裁床怀蔀檫@樣的公司？”在創(chuàng)立RJMetrics的某個階段，我們遭遇非常艱難的階段，于是我決定不再單打獨斗，從外部招聘高管，以完善領導團隊。在確定是產品問題（而不是銷售或市場執(zhí)行）使我們受挫之前，我解雇了兩位銷售副總裁。接著我希望找到一個厲害的產品副總裁來解決產品問題。經過幾個月的折騰（招人、入職、測試問題），結果證明產品的問題其實來源于公司的愿景。我們從頭開始修正自己的愿景，希望一個清晰而又方向正確的愿景能讓那些本來很棒的人做出更好的產品，創(chuàng)造更多收入。依賴和授權有明顯的區(qū)別，你不能讓外來的高管成為你的拐杖，這是在無視自己身為創(chuàng)始人和CEO的責任。作為創(chuàng)始人和CEO，如果你希望有外來的高管，神奇的解決你解決不了的問題，那么你處于非常危險的境地。當你寄希望于“外人”，而不是自己去解決時，你就是在逃避責任。假如你是技術派創(chuàng)始人，第一次接觸營銷，則不要因為可以雇傭有經驗的人而在這一方面當甩手掌柜。即使你不知道怎么策劃執(zhí)行營銷活動，不知道怎么投放線上廣告，也不知道有什么新的營銷招數(shù)。但是你可以和營銷團隊一起戰(zhàn)斗，幫助他們建立良好的團隊文化和適當?shù)募钣媱潯Ｄ悴荒苓h離自己的團隊，尤其是在公司的初創(chuàng)期。創(chuàng)始人不能把自己遇到的最困難的這部分工作假手于人，投資人和外聘高管都不是你的救星，你必須靠自己。我的所有公司都是在硅谷之外的地方建立的，而我在之前的職業(yè)生涯中就已經有根深蒂固的工作習慣，那就是“面對面工作”就是一切。因此在我擔任創(chuàng)始人的早期階段，要求每個人都到辦公室。但隨著時間的流逝，我的想法也在改變。五年前的傳統(tǒng)觀點是，要么你全力以赴、全職辦公，要么就失敗。但隨著新一代協(xié)作工具的變化和人們觀念的變化，情況也在改變。我的第三家創(chuàng)業(yè)公司Crossbeam是一家“遠程辦公友好型”的公司，我們既為本地員工提供辦公空間，也有很多員工是使用遠程辦公的方式。隨著“新冠疫情”影響全球，遠程辦公會越來越形成一種趨勢。當我在創(chuàng)立Crossbeam的期間，我會要求每個員工在家辦公一個星期。這樣，當我們將團隊成員派往世界各地時，就能相信他們能夠把事情做好，因為他們已經具有遠程工作的體驗和習慣，地理位置不會對人們的工作效率造成明顯影響，這就是設計這條制度達到的效果。當然，在遠程辦公中保證效率和員工的福利，也是需要慎重對待的事，以下是我們在自己公司推行的一些原則：通常情況下，每場遠程會議，成員們會進入同一個Zoom會議室，但是我們并不確定是否每一位成員都投入其中，（因為Zoom可以關攝像頭、關麥），所以我們鼓勵參會成員盡量的發(fā)言，而且不用為說錯話或打斷別人而解釋和道歉。平等的對待遠程辦公的團隊成員，如果你為現(xiàn)場辦公的團隊成員提供了一些好處，那么也應該找到一種方法為遠程辦公的成員提供同等福利。例如可以把福利相關的物品郵寄給他們，或者提供禮品卡或餐券。盡力消除團隊在溝通和流程上的模糊地帶，你需要對目標有明確的衡量和順暢的傳達（我們使用OKR），也要把公司積累的關鍵流程、數(shù)據、知識裝入遠程協(xié)同工具（例如Slack），讓遠程辦公的成員可以隨時隨地的同步和使用。6.整理潛在收購方清單，并盡早建立真實的聯(lián)系有一個創(chuàng)業(yè)者口號是：“我們不是為了出售它而成立自己的公司?！边^去我們自己也這么說，但是當出售公司成為我們的最佳選擇時，自己卻手忙腳亂了。當公司可以以較高估值被收購時，我們卻沒有人際網絡以足夠快的時間去啟動交易，最終，我們錯失了一些機會。我的聯(lián)合創(chuàng)始人杰克·斯坦在下一家公司Stitch時，負責盯牢這個點。從第一天開始，他就與我們所有目標收購方的CEO或公司開發(fā)負責人建立了聯(lián)系。當我們發(fā)現(xiàn)自己的公司處于適合出售的情況時，他加快了速度，使我們的公司以合理的價格被收購。現(xiàn)在，我們在Crossbeam也將使用同樣的劇本。想要別人與你合作或買你的東西，你不能指望別人在不了解你的時候下決定。你得認真的尋找自己正在做的事與對方正在做的事之間可以如何協(xié)同，能夠產生什么價值，這可以是產品集成，市場伙伴關系，也可以只是信息共享。你需要給別人真正的合作和購買的動機，而這不會一蹴而就。令人失望的退出或其他一系列艱難的境遇，很容易讓創(chuàng)業(yè)者對下一次創(chuàng)業(yè)信心不足。當你被競爭對手超越，當你不得不裁員，當你的公司被低價格收購，這很容易讓人自我懷疑。在經歷過RJMetrics那次不算成功的被收購后，我甚至懷疑自己是否還能再次融資，我能給投資人說什么呢？我就是上次那個把牛皮吹破的人，這次還相信我么？那些失敗經歷也會讓人變得敏感，你會自問：我是不是浪費了好幾年時間，我的創(chuàng)業(yè)生涯是不是應該現(xiàn)在就結束？作為首次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人，大家很容易認為從創(chuàng)業(yè)公司獲得的唯一投資回報就是退出時的收益，唯結果論。但當我創(chuàng)立自己的第二家公司時，才意識到在第一家公司的那些失誤，讓我積累了經驗，可以少走很多彎路。當然，對于這些挫折帶來的負面影響不能等閑視之，而應該充分重視。自我調整非常重要，比如我個人的方式是鍛煉和看喜劇。創(chuàng)始人導致公司運營上的失敗可以有多重原因，有時是創(chuàng)始人在決策上的失誤，有時是創(chuàng)始人陷入偏執(zhí)或敗給壓力，有時是沒有建立公司成功所需要的支持系統(tǒng)。要從失敗和挫折中恢復過來，每個人都有每個人的方式；但是所有創(chuàng)始人都可以掌握一個原則，誠實的對待最能幫助自己的東西，包括什么時候用什么方式去恢復精力。經過多段創(chuàng)業(yè)經歷，我認識到要讓創(chuàng)業(yè)成功，有很多共性的東西。這些讓我在2020年這個動蕩的時期，運營第三家公司Crossbeam更有信心。 在多次創(chuàng)業(yè)后，創(chuàng)始人并非不能再犯錯誤，而是不要犯相同的低級錯誤。如果我不得不總結創(chuàng)立Crossbeam與前兩次創(chuàng)業(yè)有何不同，那就是我對創(chuàng)業(yè)的基礎知識更有信心，更豐富的經驗也讓我可以更快更好的完成日常決策，有更多的精力去探索和展望未知領域。在上文詳細分享了我創(chuàng)業(yè)多年的詳細經驗后，最后再把它們濃縮，形成下面的創(chuàng)始人清單：- 為公司找到一個清晰而明確的愿景，而不只是瞄準了一個似是而非的“痛點”。要能回答這些問題：你的公司在做什么特定的事情？為什么你能把它做到最好？為什么現(xiàn)在是最合適的時機？
- 達到PMF（產品市場契合）并不意味著一勞永逸。創(chuàng)始人要密切關注不斷變化的市場趨勢以及你的產品在市場中的位置，是否真的滿足需求。
- 不要只盯著與你做同樣事情的競爭對手，更應該專注自己在市場上的位置，并拷問自己有哪些新型的產品可能會顛覆你現(xiàn)有的產品或服務。
- 了解在聘請高管時，授權和依賴之間的區(qū)別，不要試圖將棘手而又重大的事情推卸給別人。
- 給雇員多樣化的辦公方式選項，讓遠程辦公的團隊成員也能享有同等福利。
- 在創(chuàng)業(yè)的第一天就做好退出的策略，并與潛在買家建立直接而真誠的聯(lián)系，以避免在時機出現(xiàn)時，因為唯恐錯過而不能獲得合理的退出條件。
- 重視和做好自我調節(jié)，以度過創(chuàng)業(yè)中的艱難險阻，最重要的是遵從自己的內心，不要輕易離開和放棄。
本文由阿爾法公社綜合編譯自First Round Review。
